晶科能源是我國光伏出海的“領(lǐng)航員”。大多數(shù)的光伏生產(chǎn)商，都沿著晶科走過的路徑，修煉供應(yīng)鏈能力、出海外銷尋找機遇。但如今，隨著海外工廠越來越多，晶科已經(jīng)開始探索從“全球制造”到“全球投資”的新模式。投資，意味著與所在地的綁定更深。這種綁定，來自對所在地社會經(jīng)濟的回饋，來自向所在地環(huán)境的深度嵌入，亦來自與所在地員工的融合共榮。這毫無疑問，成為了我國企業(yè)全球化運營轉(zhuǎn)型案頭上的新議題。
致勝人效時代·訪談錄首期邀請晶科能源 CHO 劉華女士，分享晶科的新經(jīng)營模式對人力資源管理帶來的改變。在劉華女士懇切、坦率的分享中，我們欣喜地看到了“數(shù)字化”“敏捷”這些硬技術(shù)如何轉(zhuǎn)化成諸如“潛能”“歸屬感”此類軟實力的清晰路徑。
SAP：晶科是典型的全球化運營企業(yè)。在這樣的一個階段，晶科的人才戰(zhàn)略是不是發(fā)生了變化？
劉華：其實晶科的全球核心人才戰(zhàn)略是一以貫之的——全球化、數(shù)字化、專業(yè)化。
在企業(yè)發(fā)展的初期，我們就比較前瞻地把“全球化”放在了人才戰(zhàn)略里。正是以此為錨，在后來快速的全球布局中才跟得上步伐。
對晶科而言，全球化運營其實也可以細分成幾個階段。在光伏行業(yè)，普遍的路徑是從“全球營銷”到“全球制造”。但晶科目前已經(jīng)開始探索新的經(jīng)營模式，我們稱之為“全球投資”，從“走出去”到“走進去”。
“走進去”是說，在過去全球制造的時代，我們雖然向海外運輸產(chǎn)品、在海外建設(shè)工廠，但在一定程度上仍然是當(dāng)?shù)氐摹巴鈦碚摺薄，F(xiàn)在，晶科通過資本投入來支持多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，更加關(guān)注長期價值和可持續(xù)發(fā)展，更加關(guān)注當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)方的參與。
在這樣的新階段，雖然在整體的人才戰(zhàn)略上我們保持一以貫之，但在具體的管理方式上，確實發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，我們更強調(diào)讓分散在世界各個角落的員工使用同一套管理邏輯。所以我們選擇了 SAP SuccessFactors HCM 作為全球人才的統(tǒng)一管理平臺。這么多年使用下來，SAP SuccessFactors 內(nèi)置的流程非常貼合全球化運營企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，多語言、跨地區(qū)操作也是不在話下，可以說是“開箱即用”。另外，光伏行業(yè)往往面臨比較強的監(jiān)管和 ESG 壓力， SAP SuccessFactors 的數(shù)據(jù)隔離和數(shù)據(jù)保護非常完善，這也是企業(yè)邁向全球化運營的必要條件。
SAP：我們一直緊密關(guān)注中國企業(yè)的全球化運營步伐，也確實感受到“走進去”在成為企業(yè)案頭的一個新議題。在這個方面，晶科有哪些經(jīng)驗可以分享？
劉華：在“走出去”的階段，管理模式往往相對簡單：從中國選派管理團隊，符合當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)和合規(guī)要求即可。但隨著晶科進入投資模式，我們的角色逐漸向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。對于管理人才來說，其能力模型的復(fù)合程度就要高很多了——我們特別關(guān)注的是，對各利益相關(guān)方的處理應(yīng)對能力以及過往經(jīng)驗的匹配。
那么，這樣的復(fù)合人才如何識別、如何培養(yǎng)？這可能是大部分全球化運營企業(yè)都面臨的問題。其實，歸根結(jié)底是人才畫像與能力模型的搭建。晶科的經(jīng)驗，是不要憑空起高樓。當(dāng)初選型的時候，我們對這一塊是下了非常多功夫的。平心而論，SAP 解決方案最大的價值，我覺得其實是頭部企業(yè)、跨國公司進入現(xiàn)代經(jīng)營之后的管理理念的積累。在 SAP SuccessFactors HCM，就內(nèi)置了很多人才畫像和能力模型指標(biāo)。這些能力模型其實沉淀了全球優(yōu)秀企業(yè)——包括500強企業(yè)——的最佳實踐，而且在 SAP 的邏輯下，形成了一個完整科學(xué)的體系。所以你會發(fā)現(xiàn)，其實它在識別人才的時候很好用，在后期人才的發(fā)展、培養(yǎng)上也是一脈相承。
SAP：您在之前采訪中提到，晶科構(gòu)建全球員工歸屬感的重要方式是“保持敏捷”。我很好奇，敏捷這個概念一般用在軟件開發(fā)或項目管理上。如何理解敏捷與歸屬感？
劉華：敏捷的本質(zhì)是授權(quán)。什么樣的組織是敏捷的？對于小公司來說，人很少，要干事的時候吼一嗓子，也許就足夠敏捷了。但當(dāng)一個組織擁有幾萬人，分布在不同的時區(qū)，真正的敏捷其實是清晰的、體系化的管理。組織的運營理念與規(guī)范，員工有渠道快速掌握，在這個范圍以內(nèi)的決定都被尊重，可以發(fā)揮能動性因地制宜地做決策，這就是大型組織的敏捷。
從 CHO 的角度來說，我們最希望看到是怎么樣的一種人才場景？是一個組織里的人，都感到被尊重、被信任，他們因此而敢于承擔(dān)責(zé)任、向前一步。進而基于業(yè)務(wù)的新變化，去再造流程。讓原本只是清晰、體系的管理，bwin必贏官方網(wǎng)站變得更加輕便、更加符合當(dāng)下實際。
劉華：沒錯。給員工送生日賀卡、周年紀(jì)念禮品是實現(xiàn)歸屬感的一種方式，這些晶科當(dāng)然都有。但在我看來，給員工充分的授權(quán)，幫助員工學(xué)會獨立解決困難的問題，為員工提供足夠的資源和空間來實現(xiàn)他的理想，這才是晶科定義的“職場歸屬感”。
人力資源作為一種生產(chǎn)要素的“可愛”之處，恰恰在于結(jié)果的不確定性。但只要沿著一個體系化的框架，我們盡量讓人才釋放潛能，其實這個結(jié)果往往是出乎意料的積極。
SAP：您剛才用“可愛”來形容人力資源，是因其不確定性。但企業(yè)對于人效，又一定會要求某種程度的定量預(yù)測。您會看重哪些指標(biāo)？
劉華：其實作為一個經(jīng)濟組織我們無法回避投資回報率的問題。傳統(tǒng)衡量人效的指標(biāo)，比如單位時間生產(chǎn)率，或者從財務(wù)的角度上，人事費用的比率。這樣的指標(biāo)晶科也會持續(xù)跟蹤。
但是如果從人力資源管理的角度上，我更愿意在經(jīng)濟活動、指標(biāo)的要求下面，看到我們怎么能夠去挖掘人、團隊、領(lǐng)導(dǎo)者在組織效率不斷提升的過程當(dāng)中能力邊界的擴展：怎么能夠讓團隊的領(lǐng)導(dǎo)力、團隊管理水平、每個員工的技能水平帶來不一樣的變化。通過平臺的使用、通過數(shù)字化、通過 AI，讓員工的認(rèn)知帶來更大的變化，讓能力有更大的擴展。
我想，我選擇這樣一種人效的觀察、預(yù)測方式，是因為當(dāng)我們談?wù)撊诵r，不應(yīng)當(dāng)只關(guān)注于員工當(dāng)下可以貢獻的價值，更應(yīng)該看到企業(yè)如何幫助員工構(gòu)筑未來可持續(xù)性的競爭能力。我相信這才是一個組織生生不息的源頭。
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